„Dem wasche ich jetzt mal den Kopf“, schimpfte neulich ein Vertriebschef. Einer seiner besten Mitarbeiter hätte immer wieder Kunden vergrault, berichtete er im Coaching. „Ich werde von ihm mehr Flexibilität fordern!“, kündigte der Vertriebschef an. Eine gute Idee? Nein, jeder Appell entfaltet eine paradoxe Wirkung: Je intensiver Sie einen Menschen zu etwas drängen, desto weniger will er das machen.

Was geht zum Beispiel in Ihrer Führungskraft vor, wenn Sie in der Gehaltsverhandlung die Verbalpistole auspacken: „Entweder 500 Euro mehr – oder ich bin weg!“? Selbst wenn die Führungskraft vorhatte, Ihr Gehalt um exakt 500 Euro zu erhöhen, macht sie jetzt dicht. Was wir (scheinbar) müssen, wollen wir nicht mehr. Ich empfehle Ihnen einen Gesprächsstil, der Wünsche nicht mit dem Appellhammer in fremde Köpfe klopfen will, sondern dort hervorlockt: durch einfühlsame Fragen. Dem Vertriebsleiter schlug ich vor, seinen Blick nicht auf den Mangel zu richten, sondern auf die Ressourcen: Wann war der Mitarbeiter mal flexibel? Wie kam es zu diesen positiven Ausnahmen? Was gefiel ihm selbst daran? Und was bräuchte er, um dieses Verhalten auszubauen? Am Ende wurde aus dem Kritikgespräch ein Entwicklungsgespräch.

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Aufmerksames Zuhören

Der Chef sagte: „Ich möchte mit Ihnen gerne über Flexibilität gegenüber den Kunden sprechen. Wann sind Sie schon mal auf Spezialwünsche eingegangen?“ Der Mitarbeiter antwortete daraufhin, er sei eher ein Typ, der die Standards gut an den Mann bringe. Das „eher“ klang danach, als ob er manchmal doch ein Stück weit flexibel ist. In welchen Situationen? Neulich habe er zum Beispiel einem Kunden ein Angebot mit leichter Preisreduzierung gemacht. Dabei habe er sich selbst auch gut gefühlt, schilderte der Verkäufer. Er machte jedoch auch deutlich, zurückhaltend zu agieren, um das Risiko zu vermeiden, dass der Chef am Ende sagt, diese oder jene Empfehlung sei nicht ratsam gewesen. Was der Mitarbeiter brauchte, war sichere Rückendeckung.

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Was tat der Vertriebsleiter? Er richtete seinen Blick auf die Ressourcen und hörte aufmerksam zu. Zum Beispiel erkannte er die Einschränkung in dem Wort „eher“ und spiegelte dieses Potenzial zurück. Durch eine Detailfrage („riskant?“) fand er heraus, was den Mitarbeiter bremste und worum es ihm wirklich ging: um Sicherheit beim Entscheiden, um Deckung von oben. Und genau das bot er seinem Mitarbeiter schließlich an.

Den Nutzen der Arbeit definieren

Dieselbe Haltung könnte Ihnen auch in einem Gehaltsgespräch dienen: Finden Sie durch Fragen schon im Vorfeld heraus, worin die Führungskraft den größten Nutzen Ihrer Arbeit sieht. Welche Projekte sind am besten gelaufen? Welche Ihrer Stärken schätzt Ihre Führungskraft am meisten? Welche Ihrer Arbeitserfolge waren für die Abteilung oder für das Unternehmen am wichtigsten?

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Je mehr Informationen Sie durch solche Fragen bekommen, desto gezielter können Sie argumentieren. Und je mehr die Führungskraft den Wert Ihrer Arbeit realisiert, desto eher wird sie bereit sein, Ihnen dafür einen fairen Gegenwert zu bieten. Dann müssen Sie mit Ihrer Forderung keine geschlossene Tür mehr eintreten – sondern können durch eine (fast) offene schreiten.

Martin Wehrle ist Karrierecoach und Bestsellerautor. Sein aktuelles Buch: „Den Netten beißen die Hunde: Wie Sie sich Respekt verschaffen, Grenzen setzen und den verdienten Erfolg erlangen“.

In der Kolumne „Auf der Couch“ schreiben wechselnde Experten zu den Themen Diversität, Achtsamkeit, Karriere und Gesundheit. Martin Wehrle ist Karriereberater.